「新規事業なので過去の売上実績がない。何を根拠に売上予測を作ればいいのだろう」
「市場規模は調べたものの、自社が実際にどれくらい売れるのか説明できない」
「事業計画書には3年後まで数字を書いたが、自分でも本当に達成できるのか分からない」
新しい事業の計画を作るとき、多くの経営者が悩むのが「売上予測」です。
既存事業であれば、前年の売上や既存顧客数、受注率などを参考にできます。しかし、新規事業には比較できる過去実績がありません。
だからといって、「市場が大きいからこれくらい売れるだろう」「初年度は控えめにこのくらいにしておこう」と感覚だけで数字を置いてしまうと、事業計画書の説得力は弱くなります。
日本政策金融公庫の創業計画書では、売上高や売上原価、経費について、その計算根拠を示すことが求められます。同公庫のセルフチェックでも、根拠をもって売上高などを予測できているかが確認ポイントとして示されています。
重要なのは、未来を正確に言い当てることではありません。
「なぜこの売上になると考えたのか」を、データと事業活動の両面から説明できる状態にすることです。
この記事では、過去実績がない新規事業でも使える売上予測の考え方から、数字の根拠となる情報の集め方、具体的な作成手順、計画を作った後の見直し方まで解説します。
目次
事業計画書の売上予測は「未来を当てる数字」ではない
まず押さえておきたいのは、売上予測は未来を完全に当てるための数字ではないということです。
新規事業には、どうしても不確定要素があります。
想定していた顧客が購入してくれるとは限りません。営業の成約率や広告への反応、実際の顧客単価、リピート率なども、事業を始めて初めて分かることがあります。
そのため、最初からすべての数字を正確に予測しようとすると、かえって計画を作れなくなります。
大切なのは、予測した数字そのものより、
「どのような前提から、その数字を導いたのか」
を説明できるようにすることです。
たとえば「初年度売上3,000万円」とだけ書かれている計画と、
「平均受注単価100万円の商品を年間30件受注する。30件受注するためには100件程度の商談が必要と仮定し、そのための営業活動をこの体制で行う」
と整理されている計画では、同じ3,000万円でも意味が大きく異なります。
後者であれば、計画が未達だったときにも「何が想定と違ったのか」を確認できます。
売上予測は、単に将来の売上を記載するための数字ではありません。
事業が成立するために、何がどの程度必要なのかを整理するための数字でもあります。
売上目標と売上予測は分けて考える
売上予測を作る際に混同しやすいのが「売上目標」です。
たとえば、
「3年後に売上1億円を目指す」
という数字は、企業としての目標になります。
しかし、「1億円を目指したいから、事業計画書にも1億円と書く」というだけでは、売上予測の根拠にはなりません。
売上目標は、会社が到達したい数字です。
一方、売上予測は、
現在想定している顧客数、価格、営業体制、販売方法などを前提とした場合、どの程度の売上が見込めるのか
を考える数字です。
たとえば目標が1億円なのに、現在の営業体制から計算すると6,000万円しか見込めないのであれば、その4,000万円の差を埋める方法を考える必要があります。
営業担当者を増やすのか。
商談件数を増やすのか。
単価を上げるのか。
新しい販売チャネルを作るのか。
目標と予測を分けることで、初めて「目標達成のために何を変える必要があるのか」が見えてきます。
つまり売上予測は、目標を低く設定するためのものではありません。
目標を実現するために必要な条件を見つけるためのものでもあるのです。
売上予測で重要なのは「なぜその数字なのか」を説明できること
売上予測を作るときは、「売上はいくらになるか」だけを考えるのではなく、「その売上は何によって生まれるのか」まで分解します。
基本となる考え方は、
売上＝単価×数量
です。たとえばBtoBサービスなら、
売上＝平均受注単価×受注件数
と考えられます。さらに受注件数を、
受注件数＝商談件数×成約率
と分解することもできます。仮に、
- 平均受注単価：100万円
- 年間受注件数：30件
であれば、年間売上は3,000万円です。
さらに成約率を30％と仮定すると、30件を受注するためには年間100件程度の商談が必要になります。
すると、「年間売上3,000万円」という数字が、
年間100件程度の商談を作り、そのうち30件程度を受注する
という事業活動の計画に変わります。
ここまで分解できれば、売上予測が実際の営業活動や人員計画ともつながってきます。
過去実績がなくても売上予測の根拠は作れる
新規事業の売上予測でよくある誤解が、「過去実績がない＝数字の根拠がない」というものです。
確かに過去実績がなければ、「前年実績をもとに来期を予測する」といった方法は使えません。
しかし、売上予測の根拠になる情報は過去の売上だけではありません。
顧客からの反応、既存事業のデータ、市場情報、競合情報など、さまざまな材料を組み合わせることで、仮説を作ることはできます。
ここでは、売上予測の根拠として使える情報を、自社の事業との距離が近いものから順に整理します。なお、以下は公的な基準ではなく、売上予測を考える際の一つの整理方法です。
根拠① 受注・問い合わせ・商談など、すでに確認できている需要
まず確認したいのは、すでに自社の周囲で起きている具体的な反応です。
たとえば、
- 既存顧客から新サービスについて相談を受けている
- 正式販売前だが見積依頼が来ている
- すでに複数社と商談を行っている
- 新商品について購入意向を示している顧客がいる
- 先行案内への申し込みがある
といった情報です。市場全体のデータも重要ですが、自社の商品やサービスに対して実際に起きている反応は、初期の売上を考えるうえでより直接的な材料になります。
ただし、「お客様から評判がいい」「何社か興味を持っている」といった感覚だけでは十分ではありません。
可能な範囲で、
- 何社から反応があったのか
- どの程度商談が進んでいるのか
- 想定している価格はいくらか
- 導入時期はいつ頃か
まで整理しておきましょう。
根拠② テスト販売やヒアリングで得た一次情報
まだ販売実績がない場合は、小さく市場へ出して反応を見る方法もあります。
たとえば、
- 既存顧客へのヒアリング
- 試作品へのフィードバック
- テスト販売
- モニター提供
- 先行案内への申し込み
- 営業活動への反応
- サービス紹介後の問い合わせ
などです。
ここで意識したいのが、「興味がある」という回答と「実際に購入する」という行動は違うということです。
アンケートで「使ってみたい」と答えた人すべてが、実際に購入するとは限りません。
そのため可能であれば、「資料を請求した」「商談を申し込んだ」「見積依頼をした」「実際にテスト購入した」
など、購入に近い行動まで確認できると、売上予測の根拠として使いやすくなります。
根拠③ 既存事業・類似商品から得られる自社データ
新規事業であっても、自社に参考となる情報がまったくないとは限りません。
既存事業から、
- 顧客単価
- 問い合わせ件数
- 商談件数
- 成約率
- 成約までの期間
- 営業担当者一人あたりの活動量
- 顧客属性
などを確認できる場合があります。たとえば、既存事業と新規事業の顧客層や営業方法が近いのであれば、営業活動量を考える際の参考になるかもしれません。
一方で、既存事業の成約率が30％だからといって、新規事業でも30％になるとは限りません。
既存事業にはブランド認知や既存顧客との関係性がありますが、新規事業にはそれがない場合もあります。そのため、「既存事業と新規事業の何が似ていて、何が違うのか」を整理したうえで使うことが重要です。
日本政策金融公庫が公開している創業計画の記入例や業種別の解説でも、売上や原価について、客数・単価、勤務時の経験、業界指標などを参考にしながら算出根拠を示す例が紹介されています。
過去の勤務経験や既存事業で得た知識についても、そのまま新規事業に当てはめるのではなく、「なぜ参考にできるのか」を説明できる形に整理すれば、売上予測を考える材料の一つになります。
根拠④ 公的統計・市場データ
自社で利用できる情報が少ない場合は、市場全体のデータも活用します。たとえば、
- 官公庁の統計
- 業界団体の調査
- 自治体の統計
- 市場調査資料
- 商圏データ
- 対象企業数や人口などの統計
です。ただし、ここで注意したいのが、市場規模＝自社の売上ではないという点です。
仮に対象市場が100億円あったとしても、「その1％を獲得できるから売上1億円」と置くだけでは、その1％を獲得できる根拠がありません。市場規模が分かることで、「そもそも十分な市場が存在するのか」「自社が想定している売上規模は市場全体から見て不自然ではないか」を確認できます。
市場データは売上そのものを決めるためではなく、自社で積み上げた予測が市場環境から見て妥当かを確認する材料として使うとよいでしょう。
根拠⑤ 競合・類似サービスの公開情報
競合企業や類似サービスも重要な参考材料です。
たとえば、
- 商品価格
- 料金体系
- 顧客層
- 店舗数
- 提供エリア
- 販売方法
- 導入事例
- 公開されている決算情報
などから、自社の仮説を考える材料を得られる場合があります。
ただし、競合の数字をそのまま自社に当てはめるのは避けましょう。
ブランド力や顧客基盤、営業体制、販売チャネル、事業年数などが違えば、同じ市場にいる企業でも結果は異なります。競合情報は、「この価格帯でも需要がある可能性がある」「この顧客層への販売が成立している」といった仮説を確認する材料として使います。
根拠⑥ まだ検証できていない仮説
どれだけ情報を集めても、すべての数字に確かな根拠を持たせることはできません。特に新規事業では、
- 成約率
- リピート率
- 解約率
- 新規顧客の獲得ペース
など、実際に事業を始めなければ分からない数字があります。その場合は、無理に事実のように扱わず、
「現時点では仮説である」と明確にしておきます。さらに、「サービス開始後3か月で見直す」「商談が一定数たまった段階で成約率を更新する」など、いつ検証するかも決めておくとよいでしょう。仮説が含まれていること自体が問題なのではありません。仮説を確定した数字のように扱い、その後も見直さないことが問題なのです。
事業計画書の売上予測でよくある5つの失敗
売上予測を作る際には、数字を精緻にすること以上に、考え方を間違えないことが重要です。ここでは、特に新規事業で起こりやすい失敗を紹介します。
市場規模のシェアだけで売上を決める
売上予測には、トップダウンという考え方があります。たとえば、市場規模×想定シェアによって自社売上を考える方法です。
市場全体の可能性を見るには便利ですが、「なぜ自社がそのシェアを獲得できるのか」が説明できなければ、実際の販売計画には落とし込めません。
市場が100億円あるから1％取って1億円、と考えるだけではなく、
- 何社へ営業するのか
- 何件の商談を作るのか
- どのくらい受注するのか
- いくらで販売するのか
まで分解する必要があります。トップダウンだけで売上を決めず、ボトムアップによる積み上げと組み合わせましょう。
業界平均をそのまま自社に当てはめる
業界平均も便利な参考情報です。しかし、平均値はあくまで平均であって、自社の数字ではありません。
たとえば既存企業と新規参入企業では、ブランド認知や顧客基盤が異なります。地域、商品構成、販売チャネル、営業人数などによっても条件は変わります。そのため業界平均を参考にするときは、「なぜこの数字を自社でも参考にできると考えたのか」を説明できるようにしておきましょう。
「目標」と「予測」が同じ数字になっている
「来期は売上を20％伸ばしたい」という目標があるからといって、売上予測もそのまま20％増にしてしまうと、何によって20％増やすのかが分かりません。
売上を増やす要素は一つではありません。
- 顧客数
- 商談件数
- 成約率
- 単価
- 購入頻度
- 継続率
などがあります。売上目標を置いたら、「どの数字を変えれば目標を達成できるのか」まで考えましょう。
複数の商品・顧客を一つにまとめる
同じ会社の売上でも、
- 新規顧客と既存顧客
- 商品Aと商品B
- 月額サービスとスポットサービス
- 直接販売と代理店販売
では、売上の生まれ方が異なります。これらを一つの「売上」として管理すると、何が計画どおりで、何が計画から外れたのか分かりにくくなります。経営判断に必要な範囲で、商品別、顧客別、販売チャネル別などに分けて予測することが重要です。
一度作った売上予測を更新しない
新規事業で作る最初の売上予測には、多くの仮説が含まれています。しかし事業を始めれば、
「思ったより問い合わせが多い」「商談は多いが成約率が低い」「想定より高い価格でも購入される」といった実績が少しずつ集まります。
それでも当初の数字を使い続ければ、実際の経営と事業計画書が徐々に離れてしまいます。売上予測は一度作って完成ではありません。実績が集まるほど更新していくものと考えましょう。
過去実績がない場合の売上予測の立て方7ステップ
ここからは、実際に売上予測を作る手順を7つのステップで整理します。
STEP1｜誰に何をいくらで売るかを固定する
最初にExcelを開くのではなく、事業そのものを整理します。最低限、
誰に
何を
いくらで
どのように売るのか
を明確にします。たとえばBtoBサービスでも、中小企業向けなのか、大企業向けなのか。月額契約なのか、スポット契約なのか。直接営業なのか、代理店経由なのか。これだけでも売上の構造は大きく変わります。「誰に何を売るのか」が曖昧なまま数字だけ精緻にしても、売上予測の説得力は高まりません。まずは販売モデルを固定しましょう。
STEP2｜売上を「単価×数量」に分解する
次に売上の基本式を作ります。たとえばBtoBサービスなら、
売上＝平均受注単価×受注件数
SaaS型のサービスであれば、
売上＝契約社数×平均月額単価×利用月数
小売業なら、
売上＝購入者数×平均購入単価
といった形が考えられます。複数の商品やサービスがある場合は、それぞれ分けて計算した方が実態を把握しやすくなります。
STEP3｜数量を生み出すプロセスまで分解する
次に「数量」をさらに分解します。たとえばBtoB営業の場合、
アプローチ
↓
アポイント・問い合わせ
↓
商談
↓
提案
↓
受注
というプロセスがあります。
「年間30社受注する」という計画だけでは、30社をどのように獲得するのか分かりません。仮に、受注30社、成約率30％と考えるなら、必要な商談数は約100件です。さらに商談化率が20％と仮定するなら、その手前では約500件のアプローチが必要になります。ここまで分解すると、
「現在の営業人数で500件のアプローチができるのか」
「商談100件を対応できる体制になっているか」という現実的な検討ができます。
売上をKPIや具体的な行動まで分解する方法については、関連記事「事業計画書の『数字の根拠』の作り方」でも詳しく解説しています。
STEP4｜各数字の根拠を集める
計算式を作ったら、一つひとつの数字について、「なぜこの数字なのか」を確認します。
| 項目 | 確認したい根拠 |
|---|---|
| 単価 | 競合価格、原価、既存商品の価格、顧客ヒアリング |
| 顧客数 | 商圏、市場規模、見込み顧客リスト |
| 商談数 | 営業人数、活動可能量、既存営業実績 |
| 成約率 | 類似商品の実績、テスト営業、初期商談 |
| 継続率 | テスト利用、顧客ヒアリング、類似サービス |
| 開始時期 | 開発・採用・営業準備のスケジュール |
このときおすすめなのが、数字を
事実
参考値
仮説
の3つに分けることです。たとえば、「すでに10社へヒアリングした」は事実です。「競合サービスは月額5万円前後で提供している」は参考値です。「自社でも成約率30％になると考える」は仮説です。すべての数字を同じ確度で扱わないことで、「どこを優先して検証すべきか」が見えやすくなります。
STEP5｜トップダウンで市場との整合性を確認する
ボトムアップで売上を積み上げたら、今度は市場側から数字を確認します。たとえば、「対象地域にはそもそも何社の見込み顧客が存在するのか」「3年後の契約社数は対象市場に対して現実的か」「競合企業の存在を考慮しているか」などを確認します。ここで重要なのは、
トップダウンで売上を決めるのではなく、ボトムアップで作った数字をトップダウンで検算する
という考え方です。たとえば営業活動から年間100社の受注が可能と計算できても、対象となる企業が地域内に150社しか存在しないのであれば、継続的に100社ずつ獲得する計画は再検討が必要です。
逆に市場が非常に大きくても、現在の営業体制では年間10社しか対応できないのであれば、短期的な売上は営業能力によって制約されます。市場と自社の実行能力を両方見ることで、より現実的な計画になります。
STEP6｜現実・上振れ・下振れのシナリオを作る
売上予測を一つの数字に固定しすぎると、経営判断が難しくなることがあります。そこで、
現実シナリオ
上振れシナリオ
下振れシナリオ
を用意します。
ただし、売上を単純に一定割合だけ増減させるのではなく、「何が変化すると売上が変わるのか」を考えます。たとえば、現実シナリオでは成約率20％。営業活動が想定以上にうまくいった上振れシナリオでは成約率25％。販売開始が遅れた下振れシナリオでは、営業できる期間が短くなる。といった形です。すると経営者は、「成約率が少し下がるだけで赤字になる」「開始時期が1か月遅れても資金繰りには問題がない」といったことを確認できます。
売上予測は単に一つの未来を示すのではなく、どの前提条件が経営に大きな影響を与えるかを見るためにも使えるのです。
STEP7｜月次で実績と比較し、仮説を更新する
事業を開始したら、実績と計画を比較します。
たとえば、「売上目標100万円に対して、実績は70万円だった」という結果が出たとします。
ここで「30万円未達だった」で終わらせてはいけません。
売上を分解して確認します。問い合わせ数は計画どおりだったのか。
商談数はどうだったのか。成約率はどうだったのか。平均単価はどうだったのか。
仮に商談数が計画どおりで成約率だけ低かったのであれば、営業提案やターゲット設定を見直す必要があるかもしれません。一方で成約率は高いのに商談数が少ないのであれば、集客や営業活動量の方に課題がある可能性があります。
このように、
予測
↓
実績
↓
差異
↓
原因
↓
次のアクション
までつなげることで、売上予測は経営に使える数字になります。
売上予測は事業計画書ではなく「経営のテンプレート」にする
事業計画書というと、「融資のために作るもの」「補助金を申請するときに必要なもの」「年度初めに作るもの」というイメージを持つ方もいるかもしれません。しかし、特に新規事業では、一度作った事業計画を継続的に更新することが重要です。事業を始める前は仮説だった数字も、時間が経てば実績に変わります。当初は「成約率20％程度だろう」と考えていたものが、実際には10％だった。想定していた顧客とは違う業種から問い合わせが増えた。価格をもっと高くしても契約されることが分かった。こうした情報を計画へ反映することで、事業計画は少しずつ現実に近づいていきます。そのためには、事業計画そのものをテンプレート化しておくことが有効です。
たとえば、
市場・顧客
↓
商品・サービス
↓
価格
↓
販売計画
↓
売上予測
↓
費用
↓
利益
↓
資金計画
↓
KPI
↓
実績
↓
改善アクション
という共通の型で整理します。すると、売上予測が変わった場合に、「採用計画を変える必要がある」「投資時期を変更した方がよい」「資金調達額を見直す必要がある」
といった影響も確認しやすくなります。
毎回ゼロから事業計画を作るのではなく、同じ項目・同じ考え方で更新していく。
これが、事業計画を経営に使うためのポイントです。
BanSoでは、事業計画の作成に必要な売上・費用・投資・資金計画などを整理できるフォーマットを用意しています。計画と実際の経営数値を継続して確認することで、「当初の想定と何が違ったのか」「次にどの数字を改善すべきか」を整理し、予実管理や改善アクションの検討につなげることができます。
また、事業計画や経営数字をもとにAIを活用しながら改善策を検討したり、必要に応じて専門家へ相談したりすることで、計画を作って終わりにせず、その後の行動につなげていくこともできます。
もちろん、売上予測を作るために必ずツールが必要なわけではありません。
まずはExcelなどで始めても構いません。大切なのは、売上予測を「一度提出する数字」にせず、
根拠を記録し、実績と比較し、次の判断に使える形で残すことです。
事業計画を作る負担や、計画と実績を継続的に管理する負担が大きくなってきた場合には、BanSoのような仕組みを活用するのも一つの方法です。
まとめ｜最初から正しい数字より、説明して更新できる数字を作る
過去実績がない新規事業では、最初から精度の高い売上予測を作ることは簡単ではありません。だからこそ、「分からないから感覚で決める」のではなく、
現在分かっている事実
参考にできる外部情報
これから検証する仮説
を分けて整理することが重要です。売上予測を作る際は、次の流れで考えてみてください。
- 誰に何をいくらで売るかを整理する
- 売上を単価×数量へ分解する
- 数量を商談や営業活動まで分解する
- それぞれの数字の根拠を集める
- 市場規模などから妥当性を確認する
- 上振れ・下振れを含めた複数シナリオを考える
- 実績が出たら仮説を更新する
重要なのは、予測を当てることではありません。
「なぜこの数字なのか」を説明でき、実績が変われば計画も変えられることです。
そして、その数字が営業や投資、人員配置、資金繰りとつながったとき、事業計画書は「提出するための資料」から「経営を進めるための道具」に変わります。
BanSoでは、事業計画の作成から経営数字の整理、予実管理、改善アクションの検討までを支援しています。
「事業計画を作ったものの、数字の根拠に自信がない」
「計画を作って終わりではなく、実際の経営改善につなげたい」
という場合は、解決手段の一つとしてお気軽にご相談ください。
